Чаще всего сокращение количества складов в логистической сети приводит к значительной оптимизации. Так, в одном из реализованных проектов по оптимизации распределительной логистики дистрибьюторской компании, нам пришлось убеждать руководство компании в необходимости отказа от двух дополнительных распределительных центров (РРЦ Юг и РРЦ Урал). Их содержание оправдывалось директором по логистике минимизацией транспортных затрат на пополнение региональных складов (на тот момент РРЦ экономили более 20 млн.руб./год).
Однако, при детальном рассмотрении структуры затрат по компании в целом, становилось очевидным, что при открытии двух дополнительных РРЦ собственникам потребуется инвестировать в запасы более 300 млн. рублей.
Таким образом, пересмотр конфигурации логистической сети позволил принять стратегически верное решение (при увеличении затрат на транспорт на 20 млн. руб., потребность в закупке для формирования запаса на сумму более чем 300 млн. руб. была исключена, равно, как и потенциальные расходы на эксплуатацию РРЦ). Моделируя итоги данного решения, мы обнаружим, что ROA компании при принятии оптимальной конфигурации складской сети вырастает более, чем на 15%.
Присоединяясь к ранее высказанному мнению коллег по цеху, особо выделим централизацию логистики как наиболее прямой путь к повышению операционной эффективности. Плюсы централизации управления логистикой очевидны:
-
вся предпродажная подготовка товаров сконцентрирована на РЦ;
-
снижаются издержки на содержание отдела закупок;
-
удобство в реализации единой закупочной политики.
Функции, которые необходимо централизовать:
-
определение состава поставщиков;
-
согласование условий поставки;
-
планирование графика поставок;
-
оптимизация логистических цепочек.
Почему так? Централизованная структура более прозрачна и управляема на всех уровнях. Так, опытные менеджеры могут централизованно управлять основными процессами по всей сети. Такая концентрация менеджеров дает синергетический эффект и предоставляет возможность сократить количество персонала (как следствие и затраты на ФОТ), повышая при этом уровень и скорость взаимодействия и коммуникации, что даёт возможность быстро принимать как тактические, так и стратегические решения.
Управление запасами - проводится централизованно. Один менеджер может управлять запасами по нескольким складам, имея онлайн доступ к данным о запасах на вверенных ему объектах сети и перераспределяя запасы между складами более эффективно.
Управление закупками также должно проводиться централизованно. Это позволит не только повысить эффективность закупочной деятельности ввиду повышения оперативности, но и обеспечит наиболее выгодные условия поставки для всей сети в целом за счет консолидации текущих потребностей в товарах.
Управление ценообразованием также должно идти из единого центра. При этом ценовая политика не теряет гибкости: можно устанавливать разные цены на один и тот же товар для разных складов и/или магазинов, в зависимости от их местоположения и показателей продаж.
Централизация повышает отдачу от рекламных акций в рамках всей сети. Можно оперативно получать результаты, быстрее вносить изменения, регулировать сроки начала и окончания акций.
Очевидно, что для получения максимального эффекта процесс централизации организационной структуры управления необходимо совмещать с внедрением централизованной архитектуры информационной системы. Помимо прозрачности и управляемости системы в этом случае мы получаем снижение совокупной стоимости владения информационными системами за счет возможности работы пользователей в режиме реального времени.
Исходя из собственного опыта оптимизации логистических систем, хотелось бы отдельно остановиться на наиболее распространенных ошибках и последствиях децентрализации.
- «Расползание» логистического функционала по складам-филиалам и/или магазинам, неоправданный рост численности персонала. Делегирование избыточных функций менеджерам филиалов и/или магазинов, в частности:
-
передача функций формирования ассортиментной политики.
-
делегирование функции ценообразования филиалу и/или магазину.
-
делегирование закупочных функций непосредственно объекту (филиалу и/или магазину).*
*При этом необходимо четко отличать задачи определения потребности в пополнении запасов (для чего могут привлекаться менеджеры филиалов) от функций взаимодействия с поставщиком, которая всегда должна оставаться за «центром»
-
Децентрализация ИТ-инфраструктуры неизбежно приводит к возрастанию стоимости ее владения.
В рамках отдельной статьи нам удалось лишь обозначить отдельные аспекты преимуществ централизации как инструмента сокращения расходов на логистику. Однако тема не закрыта, и тренд в данном случае очевиден.
