Повышение скорости процессов для мелкоштучного склада. Описание аудита. Практический кейс

    Многие ошибочно полагают, что на небольшом складе сложно совершить критические ошибки. Напротив – на меньших объемах (особенно, с высокой оборачиваемостью), цена неэффективно выстроенных бизнес-процессов будет для компании особенно высока. Первое, с чего следует начать – с проведения аудита и экспертизы складской системы.

    В нашем кейсе обращение клиента было связано с низкой скоростью операций по приемке и отгрузке, и, как следствие – со значительными задержками в выполнении заказов клиентов. Кроме этого, ожидался трехкратный рост объемов отгрузок в ближайшей перспективе, что требовало принятия решительных мер по оптимизации.

    Входные данные: поставки осуществляются под заказ клиента, товарный запас практически отсутствует. В целях проектирования срок оборачиваемости товарного запаса был принят как 20 дней, что обусловлено разными сроками поставки составных частей заказа для одного клиента.

    Что делаем мы в первую очередь при аудите и поиске решения по оптимизации?

1.       Анализируем исходные данные по движению товаров
2.       Проводим ретроспективный анализ линий и характеристик поставок
3.       Анализируем планы помещения и расположения оборудования, а также проводим физическое обследование склада
4.       Определяем характеристики товарного потока и требования к складским мощностям и технологии
5.       Рассматриваем склад в разрезе орг.структуры управления, системы мотивации, в связи с другими подразделениями, анализируем бизнес-процессы.

    По итогам аудита мы готовим аналитический отчет экспертизы, и разрабатываем проектные решения для клиента (как правило, в нескольких вариантах) – по векторам развития и оптимизации.

    В случае рассматриваемого кейса общий вывод экспертизы следующий:

    Несмотря на подход, ориентированный на процессы и технологии логистики по принципу e-commerce, технологически существующая складская система не обеспечивает поддержку логистики в полном объеме. Напротив, в текущем формате работы складская система генерирует риски снижения конкурентных преимуществ компании. На примере прогнозов потребности в мощностях выявлено, что с ростом оборота текущая складская логистическая система не справится с объемами, а обеспечение роста оборота и текущего уровня сервиса будет требовать значительных и несбалансированных человеческих ресурсов. Эти тенденции приведут к опережающему росту издержек без увеличения качества клиентского сервиса ввиду основной проблемы – низкой скорости реакции складской системы на поступление поставки на склад и обеспечение срока её готовности к отгрузке.

    Детализация положений экспертизы:

1.      Высокая трудоемкость операций и наличие лишних/ дублирующих операций и поддерживающих их процессов.

    Мы проанализировали данные по процессу складской обработки от приёмки до отгрузки и определили его суточную трудоёмкость 60 часов, при этом 47% или 28,26 часов суточного времени используется неэффективно, что образует лишние трудовые затраты компании в размере порядка 4 млн. руб/год., так как технологические процессы дублируются на всем цикле складской обработки.

    При этом склад выполняет лишние операции - дополнительная маркировка, размещение на хранение, отбор продукции и/или лотка с места хранения, повторный пересчёт, а также связанных с этим перемещений внутри складского пространства и др.

Влияние на бизнес:

Низкий уровень логистического сервиса. Весь цикл может превышать 2-3 дня готовности к отгрузке поставки клиента, при условии, что логистика e-com и уровень сервиса должен обеспечивать готовность к отгрузке не более, чем в течение 8-18 часов с момента поступления поставки на склад. Этот аспект существенно снижает конкурентные преимущества компании.

    При росте компании текущая складская система, безусловно, будет работать как сейчас, то есть будет обеспечивать/поддерживать текущие показатели - увеличенные сроки обработки поступающей поставки на склад и готовности её к отгрузке. При текущем цикле процессов и технологии показатель готовности к отгрузке составляет более 3 дней, что является низким уровнем логистического сервиса.

    Пропорционально росту для обеспечения текущих параметров работы складской системы, логистика склада будет непропорционально выручке увеличивать потребность в ресурсах (численность персонала ввиду необоснованно высокой трудоёмкости процесса, а также - увеличение площадей).

Оптимизация: по предварительным расчетам при изменении процессов, технологии и уровня автоматизации в части алгоритмов работы и применимых средств, трудоёмкость при одинаковом товарообороте будет составлять 20 часов суточной нагрузки на склад с обеспечением скорости обработки в течение 6 - 8 часов (заказ готов к отгрузке) по поступившей поставке на склад.

    При существующей системе этот же показатель равняется 64 часам (при одинаковом товарообороте) и только в процессах по грузовой переработке (не учитывая работ на компьютере в ИТ-системах, средствах коммуникации, планирования и организации доставки).

    При вводе критерия готовности заказа «8 часов» при изменении технологии в соответствии с нашими разработками необходимо будет 2-3 человека, при существующей технологии требуемое количество персонала составит 8-9 человек.

    Базовое решение: изменение/проектирование процессов и технологии работы складской логистической системы, обеспечивающей готовность к отгрузке в течение 4 - 8 часов с момента поступления поставки на склад. Применение технологии, ориентированной на поточный, «толкающий» принцип работы складских процессов, с ликвидацией лишних операций и поддерживающих процессов.

    Мы также предложили технологию, которая поддерживается в том числе цифровыми решениями - автоматизацией на базе ИТ-систем в сочетании с технологическим процессом, что обеспечит высокий уровень сервиса и скорость складских операций - готовность отгрузки в течение 4 часов после поступления поставки на склад.

2.      Технологические процессы выстроены таким образом, что при поступлении продукции на склад, приёмка не принимается сразу, что увеличивает сроки отгрузки продукции клиентам

Влияние на бизнес:

               «Замораживание» денежных средств («оборотки») большей частью осуществляется в запасах, в т.ч. замораживание запасов «в пути». Для снижения объема замороженных ден.средств, склад должен оперативно обработать и выдать к отгрузке поступившие на склад поставки продукции. Однако при существующей системе запасы замораживаются на складе до момента их обработки и отгрузки. Т.е. чем длиннее цикл складской обработки, тем больше средств остается в неработающих запасах.

    Мы выявили, что средняя оборачиваемость склада Заказчика составляет 20 дней и/или 18 раз в год. Для работы «под заказ» данная цифра не является высокой, и этот показатель в нашем случае можно считать неоптимальным, так как при поставках на заказ время оборота запасов в днях не должно превышать 8 дней (с учётом возможного образования незначительного размера неликвидного и излишнего запаса – отказы клиентов, некорректный заказ и т.д.)

3.      Кроме этого, выявлены узкие места в межфункциональном взаимодействии

    Так, информационный поток хаотичен и поддерживается мессенджерами, при отсутствии регламентов и унификации информации. Операции обмена информацией дублируют друг друга и затратны по времени, не лишены разрывов в протекании.

Оптимизация:

    Трансформация (перепроектирование) процесса межфункционального взаимодействия в отношении смежных зависимых процессов с фокусом на их цифровизацию и автоматизацию.

    Исключение лишних операций по обработке информации, запросов на получение информации и наличие технических операций в отделах продаж, диктуемых существующей системой коммуникаций.

4.      Низкий уровень стандартизации процессов.

    Базовые/основные процессы не имеют стандартов исполнения, что приводит к ошибкам в работе склада: ошибки в маркировке, задержкам приёмки по прибывающим поставкам

Оптимизация:

    Необходимы проектирование и внедрение оптимизирующих процессов при разработке технологии.

    Это обеспечит стандартизацию процессов и возможность их автоматизации для выполнения сотрудниками склада. Так же при внедрении процессов необходимо обеспечить стандарты работы и предусмотреть систему обучения стандартам, тестирование персонала на знание стандартов работы и его оценку.

5.      Здание и инфраструктура

    Мы определили, что в части конфигурации здания склад обеспечивает необходимую ёмкость хранения, при этом существенным ограничением является удаленность ПРФ от зоны отгрузки склада и связь склада и наличие лифтов в зоне ПРФ.

    Данный недостаток существенно влияет на производительность склада и скорость складских операций. Текущий процесс погрузо-разгрузочных работ имеет суточную трудоёмкость 5,2 часа (при текущей нагрузке), при этом 69% и/или 3,6 часа в сутки затрачивается на поиск лифта и перемещения к ПРФ.

    Соответственно, были выработаны решения по максимально эффективной работе в условиях имеющихся ограничений.

    Кроме вышеперечисленного, была подробно рассмотрена система мотивации персонала, определена достаточность (и корректность) показателей, существующие ограничения и способы устранения либо работы с ними.

    По итогам аудита мы не только подводим результаты экспертизы, но и разрабатываем решения, которые позволяют устранить вышеперечисленные недостатки. Кроме этого, мы также внедряем проектные решения, с полной ответственностью за их эффективность и соответствие рассчитанным показателям по окончании внедрения.