Преимущества цифровых цепей поставок. Сложности внедрения решений

Новая бизнес-реальность предполагает, что любой топ-менеджер должен владеть основными принципами имплементации цифровых технологий. Для управленца в области supply chains цифровые технологии вообще становятся самым важным инструментом (в совокупности с операционным менеджментом и бизнес-аналитикой), что связано с необходимостью обработки и верификации больших массивов данных.

Именно работа с big data, методологии цифровой обработки данных, применение технологий для диагностического, прогнозного и имитационного моделирования в современном мире формируют основу управления цепочками поставок. ИТ-технологии развиваются и выходят на новый уровень, предлагая решения, обладающие огромным потенциалом для моделирования и анализа эффективности цепей поставок. Однако функциональность таких систем должна поддерживаться не только возможностью обработки большого объема информации, но и связью с процессами и технологиями, с фокусом на реальные потребности конкретной отрасли. И в этом случае применение цифры в совокупности с операционными процессами и адаптивными технологиями с учетом специфики бизнеса даст экспоненциальный рост операционной эффективности.

Стандартные бизнес-процессы, например, прогнозирование, планирование и моделирование спроса в условиях колоссальной изменчивости тенденций потребления должны быть полностью пересмотрены. Традиционный подход к этим процессам уже не может обеспечить достаточный уровень надежности в условиях турбулентности современного рынка. Колебания спроса, изменения предпочтений потребителей и их поведенческих свойств, скорость изменений трендов значительно ускорились по сравнению с той картинкой, которую мы наблюдали еще 5-7 лет назад. Практическая ценность формирования годовых и квартальных планов серьезно снизилась, необходимы технологии, методология и инструментарий, позволяющие быстро переосмыслить происходящее на рынке и отреагировать на изменения корректировкой бизнес-процессов и операций. С их помощью мы должны научиться быстрее реагировать на изменения, принимать решения и адаптировать процессы.

В сфере логистики и SCM применение цифрового моделирования позволит компаниям перевести свои планы на новый уровень.

К примеру, цифровизация складской деятельности позволяет проводить имитационное моделирование, выполняя симуляции логистических операций, тестируя параметры и оценивая результаты для определения оптимальной настройки системы складирования, не подвергая риску реально действующий склад. Симуляции могут быть запущены для исключительных торговых периодов, чтобы провести стресс-тестирование текущей настройки или предложить дальнейшие улучшения. Решения, основанные на результатах моделирования, обладают большей степенью надежности.

Технологии симуляции и имитационного моделирования применимы не только к отдельным функциональным областям, но и к цепям поставок в целом, что дает возможность моделировать и тестировать сценарии протекания любого набора операций в цепочке поставок, от передачи заказа поставщику, до отгрузки товара конечному клиенту с контролем остатков на его складах. Единое цифровое пространство позволяет интегрировать всех участников цепи в надежную и гибкую цепочку поставок.

К сожалению, многие российские компании обладают крайне низким уровнем автоматизации процессов логистики и SCM, не говоря уже о высокотехнологических решения и цифре.

Всем знакома и популярная аббревиатура «WMS», и уже нет серьезных складов, которые работают без автоматизированных систем управления. Технологии же машинного обучения ввиду сложности и новизны еще не получили такого широкого распространения. Пока в сфере логистики и SCM есть примеры точечного применения этой технологии, но очевидно, что основа машинного обучения - прогрессивный анализ данных с выработкой максимально релевантных решений для работы автоматизированных процессов имеет широчайшие перспективы в логистике. Расширенные возможности анализа одновременно повышают эффективность процессов, обогащая логистический инструментарий.

Менеджер товарной категории, менеджер по закупкам, менеджер по производственному планированию получает информацию непосредственно о продажах не только со своих складов, но и со складов клиентов или точек продаж, - о размере запасов и показателей оборачиваемости, спроса, клиентских заказах. Это дает возможность для принятия взвешенных решений о составе товарной и ассортиментной матриц, размерах запасов на конкретных складах, для формирования производственных планов, заказов на производство, значительно сокращая длительность цикла производства и поставок потребителю. Появляется возможность сократить запасы готовой продукции, сырья и комплектующих за счет того, что производители могут в режиме реального времени видеть фактические и прогнозные данные по заказам на производство и оперативно управлять загрузкой производственных мощностей и выпуском необходимого объёма продукции в сроки. Расширяются возможности по контролю уровня запасов и оценки реальной ситуации с показателями Sell in и Sell out и т.д.

В области логистики складирования появляется возможность получения в реальном режиме времени данных об эксплуатационных характеристиках склада, данных о предстоящих отгрузках, текущем состоянии заказов на отгрузку и приёмки, и их статусе, и прогнозе состояния. Решения принимаются оперативно и взвешенно - как с позиции затрат, так и с т.зр. управления процессом, тем самым повышая уровень сервиса.

Не нужно говорить о выгоде для бизнеса в виде роста продаж (ликвидация фактора упущенных продаж из-за дефицита запаса), исключении потерь от неликвидного товарного запаса и излишков, сокращения расходов на транспорт. Аналогично на основе анализов и предлагаемых алгоритмизированных автоматизированных решений выстраивается политика в области закупочных цен, скидочных программ поставщиков и процесс ценообразования.

Разумеется, внедрение цифровых решений предполагает значительные инвестиции. Однако, будучи взаимовыгодными для всех участников цепи, подобные решения окупаются достаточно быстро. Кроме этого, будучи реализованными в коллаборации с другими участниками цепочки поставок, цифровые высокотехнологичные решения в логистике, имеют более короткие сроки окупаемости, ибо являются взаимовыгодными, сокращая затраты по всей цепи. Так, если средний срок окупаемости подобных проектов составляет 3 года, то во взаимоинтегрированных цепочках срок окупаемости такого рода проектов сокращается и не превышает 1,5 года, при этом размер инвестиций выше по отношению к проекту «компании-одиночки».

При этом интеграция участников цепи поставок становится еще более ценной с позиции восприятия потребителем торговой марки/бренда. К примеру, в контексте получения негативного отзыва от конечного потребителя, бизнес может дать оперативную реакцию по работе или изменению качества продукции, что максимально важно в контексте репутации бренда на рынке. Более оперативными становятся решения в отношении недобросовестных поставщиков, дистрибьюторов, дилеров, субдилеров, а также контроля рынка в отношении минимальных разрешенных розничных цен (МРЦ).

Таким образом, для торговой марки/бренда появляется возможность защитить и улучшить свою репутацию на рынке, контролировать свои глобальные цепи поставок в целях предоставления гарантий перед потребителями и участниками цепи, что повышает устойчивость, прозрачность и управляемость глобальных цепей поставок.

Проблемы внедрения

При всех преимуществах, которые дает цифровизация цепи поставок, существует проблема внедрения, точнее – проблема методологии и подхода к имплементации цифровых решений. Так, зачастую компании вкладывают значительные средства фактически не во внедрение технологий для операционных систем бизнеса и SCM, и не в цифровую трансформацию, а в изучение параметров и процессов различного рода «коробочных» решений, где с вероятностью более 85% ИТ-система не адаптирована к специфике отрасли и потребностям конкретного бизнеса. Как правило, такие проекты не эффективны и имеют дорогостоящие последствия для компании. В крупных компаниях нередки ситуации, когда имеется набор из дорогих разнородных систем и решений, при этом персонал работает на бумаге и в excel, страхуя компанию от ошибочных процессов и алгоритмов в системе, дублируя деятельность, выполненную на бумаге и в Excel во «внедренных» решениях.

На практике необходимо оценивать множество факторов – уровень зрелость компании, и её процессов, по сути, с ряда простых вопросов: «Какую проблему вы хотите решить, внедрив технологии, проведя цифровую трансформацию?», «Что будет, если ничего не менять?». И только получив ответы на эти вопросы, можно приступать к формированию бизнес-кейса. Многие проекты замораживаются или терпят крах по двум причинам:

• Нет четкого понимания, для чего они делаются.
• Есть ошибочное ожидание, что проект будет завершен после установки «коробочного решения», а все необходимые технологии после внедрит ИТ-департамент.

Необходимо на стратегическом уровне сформулировать бизнес-кейс, отвечающий на вопрос «для чего?», а лишь сформировать команду внедрения. Команда должна включать не только представителей разработчика и ИТ-специалистов, в качестве членов группы в обязательном порядке должны присутствовать представители департаментов и отделов, глубоко погруженные в существующие бизнес-процессы, как внутренние заказчики. Примерный состав команды:

1. Рабочая группа со стороной компании-заказчика
2. Внешний подрядчик – владеющей компетенциями аудита основных бизнес-процессов и цепи поставок компании.
3. Выбранный вендор поставщика ИТ-продукта.

Разработкой проекта внедрения процессов и технологий, адаптацией их под специфику бизнеса, с фокусом на последующую цифровизацию и автоматизацию процессов, должен заниматься именно внешний подрядчик – консалтинговая компания. Только таким образом может быть обеспечен комплексный системный подход, учитывающий особенности работы всех звеньев цепи поставок. Так, как например коробочное решение, предназначенное для отслеживания запасов и оборачиваемости в реальном режиме времени, с возможностью пополнять остатки своих клиентов может казаться на первый взгляд панацеей от срывов поставок, и out-of-stocks. Однако, будучи внедренным без системной увязки с мощностью склада или настройками WMS-системы, такое решение не принесет практической пользы. Аналогичные примеры можно привести и в функционировании других участков цепи.

Обязательное участие профессионалов и комплексный подход – вот составляющие успеха любого проекта по внедрению цифрового решения в цепи поставок.