Управление цепями поставок в период пандемии: связанные одной цепью?

Очевидно, что цепь поставок есть система множественных взаимных связей, и в сложившихся условиях наша первая задача – подвергнуть трансформации и переосмыслению наши связи, обеспечив поддержку составным частям единой цепи.

Офисные процессы выведены на удаленный режим, что выводит вопросы управления на первый план. Ожидаемо успешными в этом оказались команды, обладающие прочными коллатеральными связями и навыками работы онлайн. Самым уязвимым звеном на текущий момент остаются производственные участки цепочек, в том числе склады, где процессы невозможно организовать удаленно. По какой технологии должен работать склад в период эпидемии, так, чтобы обеспечить безопасность здоровья персонала и нераспространение инфекции?

Фонд складских помещений, как в Москве, так и в большинстве регионов РФ состоит не только из современных складов – однообъёмных зданий, но и из более старых построек, разделенных на этажи или отдельные секции (кладовые). Очевидно, что в зданиях старого типа, ввиду наличия множества помещений, организовать дезинфекцию и контроль соблюдения социального дистанцирования гораздо сложнее. Однако есть ряд общих мер, которые необходимо организовать на складах любого типа и на производстве:

1.  Доставка и выход персонала на места работы.

•          Возможно предоставление персоналу индивидуального транспорта для доставки из домашней изоляции (так, в некоторых компаниях персоналу склада были переданы корпоративные автомобили коммерческих служб под девизом «Продажам – от директоров до торговых представителей - стоит думать о том, как перестроить схему продаж и дистрибьюции. Полевая работа в условиях ограничения контактов – не рабочий инструмент». Транспорт, находящийся в «простое», передан сотрудникам производственных подразделений).
•          Корпоративные микроавтобусы для доставки персонала на места работы – в данном случае маршрутный адресный сбор людей.

Мероприятия по дезинфекции и индивидуальной защите персонала от инфекции – они очевидны, однако многие предприятия подходят к ним весьма формально, чем ухудшают ситуацию с распространением инфекции. Однако расходы на закупку специальных СИЗов и аппаратов дезинфекции с лихвой окупятся – через наличие у предприятия здорового персонала как минимум.
Итак, необходимы:

•         Повсеместное внедрение специальных средств индивидуальной защиты (костюмы, маски на лицо и глаза, антисептики, мыло).
•         Меры по дезинфекции транспорта доставки персонала, помещений и верхней одежды – с применением аппаратов распыления для защиты поверхности и воздуха.

2. Технологии работы складов в карантин в условиях социального дистанцирования

Складские технологии также необходимо трансформировать в оперативном режиме, в целях соблюдения требуемой дистанции между сотрудниками при выполнении операций. В зависимости от планировки здания и его специфики, необходимо разделить помещения на функциональные зоны, с ограничением количества единовременно находящегося персонала и выполняемых операций (приёмка, отбор, контроль и упаковка, отгрузка). Тем самым мы сможем минимизировать контакты персонала между выделенными зонами. Для однообъёмных зданий складских комплексов, складское пространство может быть разделено на сектора, с учётом требований к дистанции. Как сектора, так и отдельные помещения могут быть объединены в набор функциональных и технологических зон (хранение, подбор и т.д.), с нанесением специальной разметки. Два варианта работы:

Для складов с интенсивным режимом работы:

Для передачи объектов складирования и не допущения контакта персонала необходимо выделить буфер для передачи объектов складирования (на многих складах они уже есть, но имеют иное назначение и не ограничивают контакты персонала). От операции к операции: персонал ставит поддон/передаёт операцию в буфер бесконтактно; следующий по цепочке забирает. Исполнение операции, безусловно, удлиняется, так как появляются промежуточные буферы для бесконтактной передачи товаропакета, однако это позволяет организовать работу в соответствии с требованиями ситуации. Итак, последовательность действий выглядит так:

сектор ограничений => бесконтактный буфер => в сектор ограничений => бесконтактный буфер=> … и далее до отгрузки и буфера забора груза водителем.

Для складов с менее интенсивным режимом работы (и складов, имеющих недостаточную площадь для соблюдения условий социального дистанцирования):

В данном случае наиболее эффективная мера – изменение графика работы по операциям. К примеру:

• Понедельник – работает только «приёмка», и бригада изолирована по секторам ограничений /1 человек выполняет операции приемки;
• Вторник – отбор;
• Среда - контроль и упаковка;
• Четверг - отгрузка.

Все операции выполняются в изолированных секторах ограничений.

Очевидно, что большинству предприятий не составит труда оперативно внедрить элементарные меры защиты и дезинфекции, и перенастроить технологические процессы в рамках имеющихся WMS.

3. Закупки и поставки в период карантина

Всем известно, что запасы и поставки делятся традиционно по типам запаса с принципиально разными методами управления. Так, закупку можно условно разделить:

• «на склад» – позиции, по которым предприятие формирует складской запас;
• «на заказ» - складской запас не формируется, а поставляется «под заказ».

Однако кризис требует реорганизации подходов и методов управления запасами:

I. Запасы «на склад». Как правило, предприятие поддерживает складской запас в расчете на высокую (оптимальную) оборачиваемость запаса. В данном случае, основным фактором, влияющим на норму запаса, являются условия поставки, в том числе период отсрочки поставщика, а также размер продаж. Задача - как можно быстрее обернуть деньги, и обеспечить прирост продаж (что достигается в ряде случаев простым «колыханием» наценки – тогда прирост носит локальных характер и не будет стабилен). При этом пополнение склада производится партиями; требуется время для распределения запасов как внутри складской сети, так и по каналам сбыта в дистрибутивной сети.

На наш взгляд в ситуации высокой волатильности имеет смысл немного «успокоить» данный процесс, имеющий следствие агрессивное распределение и «проталкивание» продукции по сети. Оправданным будет снизить оборачиваемость запасов путем поднятия уровней запаса на дистрибутивных складах и увеличив размер партии пополнения. В этом случае частота поставок снижается, и запас пополняется редко, большой партией.

Размер запаса повышается, в первую очередь, в целях снижения нагрузки на производственные мощности под влиянием следующих факторов:

• В то время, когда продакт-менеджеры и менеджеры по закупкам и логистике находятся на удаленной работе, очевидно, что скорость их реакции на изменения запаса, динамики продаж и других факторов, влияющих на спрос и условия закупок, не столь высока, как при обычном режиме работы. Возникновение рисков образования дефицита или излишков запаса повышается.
• Нагрузка на склад при частых (дробных и мелких) заказах существенно выше. При интенсивном входящем потоке, «мелких» партиях и широком ассортименте приемка продукции предполагает большое количество строк. В ряде случаев, при поставках «под заказ», приемка будет дополнена еще и сортировкой по клиентским заказам (cross docking picking). Необходимо понимать, что мелкоштучные приемка и комплектация ведет к увеличению трудоемкости операций, что требует ресурсов в виде персонала и техники. Невозможно снизить логистические мощности в прямой зависимости от снижения оборота компании. Так, при дробных поставках, оборот компании по отгрузке может снизиться вдвое, однако, как ни парадоксально, на обработку данного грузопотока может понадобиться вдвое больше сотрудников по отношению к предыдущим периодам. Поэтому приведение структуры линии заказа в соответствие с новым ритмом работы есть ключ к оптимизации количества персонала склада.
• Наличие запаса даст «спокойствие и стабильность». Отсутствие дефицита и перебоев с снабжением успокоит клиентов, разумеется, при правильном взаимодействии с ними.

Таким образом, адаптация к условиям «карантина» происходит в результате снижения нагрузки на мощности, с учетом требования к ограничению движения персонала и минимизации его количества (крупные поставки – приёмка на уроне транспортной тары снизит трудоёмкость операций; наличие запаса даст спокойствие в поставках).

Трансформация бизнес-парадигмы производителей, которая позволит участникам цепочки поставок быстрее адаптироваться к новым условиям, - процесс сложный. Что происходит сейчас? Неоправданный рост закупочных цен, снижение периода отсрочки, перевод на предоплату, остановка отгрузок размещенных заказов вследствие образовавшейся просроченной дебиторской задолженности, и – как результат – блокировка дистрибьютора/ партнера в цепи. Подобные метода обеспечат истощение ресурсов и дистрофию всей цепочки поставок, тогда как проявление гибкости, работа в партнерстве и согласованность действий помогут оставаться на плаву. К примеру, предоставление отсрочек по большим заказам в случае наличия у клиента спроса/потребности/сделок/контрактов позволит выполнить дистрибьютору своих обязательств перед конечным потребителем и обеспечит возврат денежных средств.

Производители должны проявить лояльность, как в условиях поставок, так и их оплаты:

• Увеличенные отсрочки;
• Передача на консигнацию;
• Возможность возврата;
• Переоценки закупочной себестоимости запаса в зависимости от рыночных цен на его реализацию с программой компенсационных скидок на закупки.

Очевидно, что нужно срочно проводить кооперацию в партнерскую цепь, с целью не только адаптироваться к работе в условиях ограничений, но и обеспечить максимально быстрое восстановление после длительного простоя мощностей, приостановки деятельности предприятий, и реализации проектов.

Поставщики должны стать партнёрами, действуя в парадигме «win-win» и согласовывая новые, более гибкие условия передачи/продажи запасам дистрибьюторам и дилерам. Временной цикл проведения продукции через дистрибутивные каналы значительно увеличится, снизится размер ресурсов, его ускоряющий - но в кризис и требуется снижение затрат на ускорители, стабилизирующее скорости.

Прозрачность и взаимная поддержка партнеров по всей цепочке поставок должны способствовать повышению стабильности дилеров и дистрибьюторов; оказание помощи в снижении кредиторских обязательствах поможет оптимизировать нагрузки на производственные мощности, что, в свою очередь, даст возможность работать и в условиях ограничений, и в кризисный период.

II. Следующий тип закупки - «На заказ». Тренд – аналогичный предыдущим рекомендациям по укрупнению поставки. Согласование оплаты сразу под группу сделок позволит оптимизировать процесс закупок и поставок.

Закупка «под заказ», как правило, содержит номенклатуру разных производителей с большой вариативностью сроков поставки. При этом многие предприятия комплектуют клиентский заказ и отгружают его только тогда, когда весь ассортимент и объём поступит от поставщиков. При этом, в ряде случаев, за номенклатуру, поставленную ранее, у дистрибьютора уже образовалась дебиторская задолженность. Возможно ли изменить подход? Очевидно, если пытаться действовать более гибко:

• Комплектовать заказ у поставщика и грузить по мере готовности всего комплекта по клиентскому заказу. При размещении заказа поставщику необходимо либо держать резерв на номенклатуру в наличии, либо готовит заказ в соответствии с озвученной/ согласованной датой потребности и отгружает пакет по факту готовности всего заказа.
• Изменять подход в части дат выдачи заказов на номенклатуру с учетом сроков, добиваясь баланса между поставками и платежами за продукцию производителям.

В заключение необходимо еще раз подчеркнуть, что кризис – это время возможностей, время изменить стратегию и организовать новые бизнес-процессы, укрепить связи между участниками цепей поставок, ибо пандемия и экономический кризис не должны стать кризисом доверия.