Решение проблемы повышения производительности через систему мотивации сотрудников склада. Немного теории и разбор практического кейса по теме.

Center Logistics Consulting
В центре эффективных решений


      Мечта любого консалтера в области складской логистики – высокотехнологичный современный склад. Автоматизированный. А лучше – роботизированный. Так и грезится применение последних разработок института Фраухоффера, высочайший уровень автоматизации, возможность разработать точнейшие технологические карты и проявить мастерство консультанта во всей красе.
      Но, согласитесь, если бы все склады в России были бы такими – это было бы слишком скучно…

      Этой статьей мы открываем цикл публикаций, ориентированных на счастливых людей, ежедневно сталкивающихся с необходимостью применения высоких технологий в кирпичных стенах бывшего овощехранилища с системой камер, на энтузиастов от логистики, бьющихся над повышением мощности и пропускной способности склада при наличии единственных ворот на отгрузку, на складских специалистов, работающих в стенах складов советской постройки с сеткой колонн 6х6.
      «Таких сейчас нет», - скажете Вы. Не согласимся. Может быть, лицо столичного региона и украсилось в последние годы нарядными современными складскими комплексами, но многие наши клиенты, удаленные от блеска столицы, работают именно с подобными исходными данными.
      Этим людям, ежедневно выдерживающим столкновения с суровой российской действительностью и требованиями владельцев бизнеса о повышении оборачиваемости, пропускной способности и производительности склада, - ПОСВЯЩАЕТСЯ.

      На простых и конкретных примерах из консалтерской практики нашей компании, мы постараемся доказать, что оптимизация складского хозяйства возможна и в таких условиях. Кроме того, мы будем рады, если данные публикации помогут нашим коллегам-логистам если и не решить проблему, то определиться с подходами к задаче по повышению эффективности работы склада на предприятиях малого и среднего бизнеса.

      В первой статье этого цикла речь пойдет о выстраивании корректной системы мотивации линейного складского персонала с целью повышения производительности труда и – мощности склада по грузообработке в целом.

      Безусловно, мотивационную систему складского персонала невозможно рассматривать в отрыве от комплексной мотивационной стратегии компании. Помимо системы премирования сотрудников, здесь «работает» и социальное стимулирование, и формы нематериальной мотивации персонала, и даже образовательная система предприятия.

      Однако сразу оговоримся, что рекомендации, излагаемые в данном материале, имеют прикладной характер и являются узкоспециальными, применяемыми в рамках складского хозяйства, где одним из самых действенных мотиваторов является система оплаты труда. Для работодателя это способ соизмерения оплаты за работу, проделанную сотрудниками, с ее результатами.
      Задача состоит в том, чтобы максимально корректно «увязать» личные результаты трудовой деятельности сотрудника с уровнем его оплаты. При этом системы оплаты могут быть простыми, сложными, сдельными, повременными, коллективными, индивидуальными, пропорциональными, прогрессивными, регрессивными.

      Очевидно, что при выборе системы оплаты необходимо учитывать схему работы склада и компании в целом. Наметим общую канву в соответствии с конкретными задачами: так, прогрессивные системы практически в любом случае дадут повышение производительности, регрессивные при умелом применении неизбежно скажутся на повышении качества, но, так или иначе, все они будут хорошо работать лишь при соблюдении самого главного условия – прозрачности для сотрудников.

      Наш опыт показывает, что для большинства складов торговых предприятий с их пиковыми нагрузками при выполнении ежемесячных, квартальных и прочих планов продаж, с их ярко выраженной сезонностью и слабым уровнем автоматизации, наиболее оптимальными являются системы, учитывающие индивидуальный вклад сотрудника, позволяющие получить максимальную отдачу от каждого.

      Одна из таких систем – это хорошо зарекомендовавшая себя комбинированная схема «оклад плюс сдельная часть», с использованием элементов прогрессивной шкалы. Применение данной системы при использовании корректных тарифов и нормативов позволяет в короткие сроки повысить производительность складского персонала на 25-30% (цифры подтверждены результатами аналитической выборки по объектам, где при реализации проекта по оптимизации была внедрена аналогичная система оплаты труда сотрудников склада).
      Необходимо помнить, что при системе оплаты «оклад плюс сдельная часть», нижняя планка фиксированного оклада не может быть меньше установленного МРОТ (минимального размера оплаты труда, который ежегодно утверждается государством). В процентном отношении долю фиксированного оклада целесообразно устанавливать в рамках 25 – 50%, чтобы сохранить стимулирующее действие переменной части.

      Теперь о сдельной части. Основная трудность при определении параметров системы – рассчитать корректные нормативы выработки и тарифы (стоимость операций по каждой функциональной группе) для начисления сделки. И если задачка с нормативами решается проведением элементарного тайминга с замерами скорости и количества выполненых операций применительно ко всем технологическим процессам склада, то с определением второго элемента системы – корректной стоимостью конкретной операции придется повозиться.

      Для решения обратимся к практическому кейсу по внедрению окладно-сдельной системы оплаты труда на торговом складе с усредненными показателями по отгрузке в 5000 операций пикинга в день. Отметим сразу, что необходимо выполнения базового условия - наличие учета количества операций, производимых сотрудником/ группой в единицу времени. При этом, разумеется, присутствие на складе простейшей системы управления складом (WMS) существенно упростило бы учет выработки. Однако и при применении бумажной технологии, при распределении заданий на подбор в группе пикинга всего лишь необходимо закрепить и учесть выданные задания за определенным сотрудником. Наиболее целесообразно – установить норматив по операциям по итогам нескольких замеров, проводимых в спокойной обстановке (не в условиях цейтнота), заложив 10% сверх выявленного показателя. Не стоит ориентироваться на сотрудников с максимальной производительностью – подобные «звезды» есть в каждой группе, но нормативы мы устанавливаем, ориентируясь, в первую очередь, на середнячков. В будущем, по ходу роста производительности вы всегда сможете повысить норматив пропорционально этому росту (только не забывайте о том, что в соответствии с существующим законодательством информирование сотрудников об изменении условий труда, к которым относятся и нормы выработки, должно быть сделано не позднее, чем за два месяца до вступления этих изменений в силу). И еще одна немаловажная ремарка: устанавливая завышенный (из серии недостижимого) норматив по операциям, мы добиваемся противоположного – демотивирующего эффекта.

      Теперь к определению тарифов (стоимости операции, в данном примере – операции пикинга). Исходя из среднерыночных показателей совокупного месячного дохода кладовщика-комплектовщика (35 000 рублей), определяем размер фиксированной части (оклад), сообразуясь с требованиями по МРОТ и понимая, что доля переменной части должна быть достаточно велика, чтобы играть существенную роль в мотивации сотрудника. Не мудрствуя, можно определить это соотношение как 50/50. Таким образом, средний размер сдельной части составит 17 500 руб.
Опираясь на исходные данные (проведенный тайминг и замер количества операций, выполняемых кладовщиком в единицу времени), несложно определить стоимость одной операции путем простого математического деления. К примеру, средняя выработка сотрудника в час составляет 50 операций пикинга, что равняется 8000 операциям в месяц при стандартном восьмичасовом рабочем дне и пятидневной рабочей неделе. В этом случае 17 500 руб., определенные выше, мы соотносим с количеством операций и получаем стоимость одного действия в 2 руб.19 коп. за операцию.

      (Кстати, развивая тему нормирования и определения производительности, обратим внимание на то, что данная информация по окончании тестового периода системы и после утверждения нормативов по выработке становится основой для базовых расчетов потребности в персонале).
      Для усиления мотивационной составляющей при расчете показателей системы возможно применение повышающего коэффициента по достижению сотрудником нормативных значений по выработке. В нашей практике, значение этого коэффициента колеблется от 1,5 до 3. Это означает, что при средней выработке в 400 операций/день и стоимости дня в сумме сдельной части в 876 рублей, сотрудник получает возможность дополнительного заработка, исходя из тарифа за сверхнормативные операции от 3,29 руб. (2,19 руб. х 1,5) до 6,57 руб. (2,19 руб. х 3) рублей за операцию. Этот несложный прием хорошо зарекомендовал себя на складах с наличием резких слабопрогнозируемых всплесков отгрузок, для сглаживания пиков, в ситуациях, когда необходимо резко повысить производительность персонала. Преимущества описываемой системы заключаются и в психологическом эффекте, значение которого сложно переоценить: очевидность финансовой выгоды эффективной работы становится вдвойне (втройне) ощутимее для сотрудника. Так, середнячки подтянутся до уровня звезд, а балласт отсеется. В итоге – естественное сокращение персонала при увеличении производительности.

      Однако необходимо понимать, что малейшая неточность в расчетах при определении норматива при подобном подходе чревата перерасходами ФОТ (так, заниженный норматив, очевидно, может стать причиной возникновения большого количества сверхнормативных операций, требующих оплаты с повышающим коэффициентом). Поэтому мы рекомендуем вводить систему повышающих коэффициентов поэтапно, убедившись, что базовые нормативы определены корректно.

      Аналогичным образом производится расчет и верификация нормативов практически для всех функциональных групп склада. Как упоминалось выше, введение правильно выстроенной системы мотивации повышает производительность складского персонала на 25-30%. Однако каждый склад – индивидуален, как живой организм, поэтому данная статья не может стать готовым рецептом повышения его эффективности, приведенные здесь рекомендации – всего лишь вешки на сложном пути оптимизации. При более детальной экспертизе складского хозяйства выявляются особенности, способные кардинальным образом повлиять на результаты внедрения системы мотивации. Минимизация рисков, определение инструментария, соответствующего специфике именно вашего склада и путей повышения его эффективности – те задачи, которые с успехом решаются на практике специалистами-консультантами.

Генеральный директор Center Logistics Consulting
Ермолина Сюзанна

Вернуться к списку