JUST-IN-TIME. Основные принципы и практика применения на примере из практики консалтинга.

Center Logistics Consulting
В центре эффективных решений


Специалисты компании с радостью ответят на ваши вопросы и подготовят индивидуальное коммерческое предложение.
Задать вопрос

Система, признанная наиболее важным методом производственного менеджмента, была разработана в Японии в целях модернизации производства товаров и услуг.
В основе JIT лежит принцип минимальности уровней всех типов запасов, когда детали поступают на следующий рабочий участок/ операцию «точно в срок», собираются и быстро проходят через участок/операцию. Метод «точно в срок» базируются на логистической концепции – «ничего не будет произведено, пока в этом не возникает необходимость».
Потребность в производстве формируется рынком, который буквально «вытягивает» товар с последней стадии производственной сборки. Это служит сигналом для начала работы производственного конвейера, где каждый рабочий сразу «вытягивает» следующую деталь с предшествующего участка движения материального потока, чтобы заменить выбывшую деталь. Участок, с которого взята деталь, в свою очередь, «вытягивает» теперь уже недостающую деталь у предшествующего участка и так далее, вплоть до «вытягивания» исходного сырья. Что бы обеспечить бесперебойность такого «вытягивающего» процесса, JIT требует высокого качества продукции на каждой стадии процесса, четкого исполнения поставщиками своих договорных обязательств и правильного прогнозирования спроса на готовую продукцию.
Все производственные компании, применяющие концепцию всеобщего управления качеством (TQM), фактически одновременно применяют в своей деятельности, по крайней мере, некоторые элементы JIT.
Существует неофициальное разделение на «большую JIT» и «малую JIT». Концепция операционного менеджмента, основной задачей которой является устранение потерь (лишних расходов) на всех уровнях производственной деятельности – большая JIT. Задачи «малой JIT» более узкая и заключается в планировании запасов готовой продукции и обеспечении обслуживания по мере необходимости. Так, JIT определяет основные типы потерь, подлежащих устранению:

  1.        Ненужные расходы на производство;
  2.        Потери от простоев (время ожидания);
  3.        Транспортные потери;
  4.        Складские потери;
  5.        Потери, зависящие от длительности производственного цикла;
  6.        Потери от дефектов продукции.

Как следует из логики применения системы JIT, в эффективном производстве не должно быть места страховым и низколиквидным запасам. Другими словами, если запасы нельзя использовать в данный момент времени – в них нет потребности. Они излишни. Скрытие производственные запасы на складах, в системе транзита, на конвейерах зачастую скрывают проблемы неэффективного управления производством в целом:


Традиционно системы JIT применяются в производстве:

  1.        На поточных линиях;
  2.        В производстве, работающим по заказам;
  3.        При необходимом контроле качества (TQC).

Однако для многих предприятий в России система JIT так и остается прерогативой компаний японского машиностроения.
При этом консалтинговая практика внедрения JIT показывает, что данная система эффективно работает не только на производстве, но и предприятиях сетевой розницы, и даже в сфере обслуживания.
Мы решили поделиться опытом внедрения системы JIT в службе международной экспресс–доставки, как наиболее ярким примером позитивных изменений. В рамках логистического реинжиниринга было решено использовать часть принципов JIT в разрезе управления качеством доставки (TQM), что было особенно актуально, учитывая, что экспресс–доставка относится к предприятию сервисной индустрии (сфере обслуживания).
В процессе проведения логистического аудита компании были определенны ключевые факторы успеха, исходя из специфики компании. В ходе аудита были подобраны и адаптированы к внедрению и последующему применению набор элементов JIT. Стратегическая цель JIT в компании была определена как увеличение прибыли с помощью обслуживания клиентов на 99,9% при оформлении необходимых таможенных документов. Показатель уровня обслуживания стал маркером оценки деятельности компании по итогам внедрения.
Была сформирована группа JIT, куда вошли представители всех отделов компании. В целях разрешения проблем коммуникации и координации, проводились еженедельные собрания и встречи рабочей группы. Вовлеченный персонал прошел предварительное обучение и был ознакомлен с основными методиками и принципами JIT, а также целями компании в данном направлении.
Проводилась и работа с поставщиками, которым не только презентовали новую стратегию качества поставок; ключевые сотрудники поставщиков были привлечены к участию в составе рабочих групп. Для укрепления взаимоотношений с поставщиками, удовлетворяющими требованиям системы TQM JIT, были увеличены сроки действия договоров.
Благодаря координирующим усилиям группы JIT, опирающимся на требования коммуникации, качества и соблюдения обязательств, концепция этой системы пронзила всю деятельность компании. До внедрения системы JIT уровень обслуживания составлял 79%, после окончания проекта показатель вырос до 99%, с ожидаемым увеличением до 99,9%.
Результаты реализации программы внедрения системы JIT в области контроля качества превзошли ожидания по всем направлениям:

  •          уменьшение времени перемещений
  •          усиление функции диспетчеризации
  •          улучшение информированности покупателей
  •          повышение качества обслуживания клиентов
  •          улучшение коммуникации
  •          повышение значения работы в команде.

В каких еще областях, традиционно не попадающих в область применения концепции JIT, возможно эффективное внедрение принципов данной системы?  

В ходе исследований данного вопроса мы выявили, что одной из сфер, потенциально интересных для внедрения JIT, может стать индустрия технического обслуживания автомобилей – станции технического обслуживания и автосервисы.
Так, компании данной сферы специализируются преимущественно на оказании услуг по ремонту автомобилей. Для оказания требуемого уровня сервиса (клиенту важно получить автомобиль «сегодня/завтра») они вынуждены закупать и поддерживать определенный уровень запаса. Какие же изменения могут и должны внедрить данные компании, даже не будучи сборочной линией Toyota (пусть это будет две операции из процесса сборки автомобиля на конвейере):

  1.        Провести оптимизирующие работы, связанные с приёмом клиентов – безусловно, многие достойные сервисы должны иметь надлежащие сервисные системы;
  2.        Выставить определенный набор требований к поставщику и сформировать пул необходимых поставщиков, способных оказывать надлежащий сервис по поставкам 2-3 раза в день качественных деталей в разных ценовых сегментах. (Рынок дистрибьюторов запчастей характеризуется высокой конкуренцией, каждый из них в конкурентной борьбе за СТО будет с удовольствием выполнять требования к поставкам клиента).
  3.        Для сокращения времени поставки заказанных запасных частей, необходимо внедрение соответствующей системы на базе ИТ-решения, позволяющего обеспечить интеграцию с системой поставщика и скорость обработки заказов СТО.

Преимущества от внедрения JIT в индустрии технического обслуживания автомобилей очевидны и практически на 100% совпадают с компаниями-производителями в области машиностроения.

Вернуться к списку